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  紧密层的瑞金医院卢湾分院、因行医院;协作层的上海瑞金医院集团台州中心医院,体育场塑胶跑道成员单位的构成及其组带关系见表5-1根据上文从重组程度对医院集团化的分类,在本案例中,瑞金医院与原市政医院之间是兼并收购型关系,与原卢湾区中心医院之间是资产重组型关系,与闵行医院及台州中心医院均是管理协作型关系,不过管理权限不同。5.3.3集团组建后的初步成效瑞金医院通过组建医院集团,取得了多方面的成效体现在:拓展了医疗市场的空间,丰富了市场资源提高了市场占有率;创造了集团内部人员的合理流动机制,通过管理和技术的输出采用挂职锻炼和技能培训等手段培养和开发了一批管理和技术骨干,更大程度地发挥了人力资源的价值。

  医院间医疗资源的重新配置,使医院一些前沿学科有了更大的发展空间,并相继成立了多个市级医疗中心,同时也给一些相对落后的学科带来了良好的发展机会;集团成立后,核心医院的超负荷运转状况有所缓解,而疑难杂症的比例明显上升,有力促进了各学科医技人员诊疗能力的提高,增强了学术气氛,并提供了体育场塑胶跑道时间的保证;集团化后勤管理,逐步采用统一采购统一配置的手段,大大降低了核心医院和各成员医院的平均经营成本。随着集团化改革的进程,瑞金医院向周边地区的辐射范围和辐射力有了明显的扩大和提高已经迈开了医院品牌化建设的步伐;各成员医院的长足发展也给核心医院带来了无形的竞争压力,这也成为医院今后发展的宝贵原动力集团的其他成员单位在维持原来二级医院的级别和收费标准的情况下,更关注市场需求并重新进行功能定位充分利用核心医院提供的各项资源优势,为当地患者提供更好的医疗服务,取得了经济和社会效益的提高。

  以瑞金医院闵行医院为例,与199年同期七较,闵行医院2000年门急诊就诊人次增加了51.4%,2001年增加了68.6%;2000年出院人数增加了22.8%,2001年增加了51.6%;2000年业务收入增加了50%,2001年增加了80%;平均住院天数从2000年的18.54天下降至2001年的15.95天;病人满意度显著5.3.4瑞金医院集团化改革的几点启示(1)体育场塑胶跑道在目前我国医疗卫生体制改革尚处于初始阶段,产权制度改革、法人治理结构、医院管理改革方面的法律法规尚不健全的背景下医院集团的组建可以综合运用多种模式以资产管理、品牌、技术等多种纽带联结核心医院与各成员医院,这样形成的医院集团呈现多法人、多种联结纽带、多层次管理、多样化经营的状态,倘若管理运作到位,协调得当可以取得良好的效果。