医院集团及各成员医院无整体发展战略思想各自为政，没有独特的集团文化，这都严重影响了塑胶跑道集团的发展壮大（3）内部管理体制不规范。医院集团名义上是集团，但各成员医院仍沿用原来的领导体制，没有根本性变化；医院集团在组建过程中，还没有根据行业特征、医疗服务特点等实际情况设置内部的管理机构，切实采用相应的管理方法；在组织集团化经营中仍旧沿用原来的行政管理方式来指挥、管理和控制成员医院的医疔经营活动4）医院集团的市场化仍有瓶颈。

　　首先，现行医保制度仍未摆脱政府配置资源的计划模式，塑胶跑道市场化的程度较低，从根本上“垫”高了社会资本的准入门槛，从某种意义上说，医疗保险体系准人是对民营营利性医院的“歧视”；其次，医院产权关系错综复杂，许多医院的产权涉及***卫生部教育部体改委、财务部、高校、当地政府等诸多“婆婆”，从而成为投资者的***障碍和***困扰5.2.3医院一体化方式之二；纯粹的医院间战略联盟战略联盟是指两个以上的企业出于对总体市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为。之所以这里强调是“纯粹”的战略联盟是为了区别于上文提到的松散协作型的具有战略联盟性质的医院集团。这种纯粹的战略联盟不以医院集团为其形式，单纯是出于彼此存在的共同利益而组织的协作体系。如2002年底，99紧急救援中心联合北京15家医院以及北京国际（SOS）紧急救援医疗服务中心成立了“首都心血管病急救与防治联盟”，病人发病时拨打999或120，本着就近原则，可在最短时间内到达联盟医院，实行先急救再缴费，此外联盟医院还定期开展健康讲座、建立健康档案等活动，指导人们正确地预防心血管疾病。

　　案例解析：上海瑞金医院集团的组建及其初步成效上海地区是医疗资源高度集中的区域除专科医院外，各级医疗机构提供的服务模式和内容比较类同，医疗资源重置、利用效率不高等问题在一定程度上普遍存在。塑胶跑道经过两年多的充分准备，由上海瑞金医院提出的以资产和经营管理权等为纽带，以合作、合并方式组建的上海瑞金医院集团于2000年7月正式宣告成立，为深化医院内部改革、提高医疗资源利用效率、促进医疗卫生事业的发展迈出了***步53.1集团成员简介上海瑞金医院集团是规模较大、框架和组织结构比较完整的医院集团。由上海第二医科大学附属瑞金医院瑞金医院分部（原市政医院由瑞金医院兼并）、卢湾区中心医院闵行区中心医院浙江台州中心医院组成。